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布局2020时代:真正的供应链公司什么样?
字号:T|T 2019年06月18日09:38     亿欧网
  • 在物流行业经常遇到的供应链公司,主要是一些依托大客户的合同物流公司,因为业务范围比较宽泛或者「供应链」的概念更加高大上而把自己称为供应链公司。

供应链

在物流行业经常遇到的供应链公司,主要是一些依托大客户的合同物流公司,因为业务范围比较宽泛或者「供应链」的概念更加高大上而把自己称为供应链公司。

随着商流的急剧变化以及全球供应链的重新整合,我们预判2020年代应该会催生一批真正的供应链公司。 

向上突破

传统的物流公?#23616;校?#26368;容易向上突破成为供应链公司的是「产品集成商?#36141;汀?#21508;类经纪人」。

1)?#20154;?#38598;成商

集成商的优势在于资源的丰富度以及服务标准化的能力。无论是国际的Freight forwarding还是国内的加盟快递网络,在现有的网络生态中已经链接了成千上万的上下游企业,具备了提供完成的「物流供应链」解决方案的能力。

具备能力并不代表一定能够成功,如果战略目标和配套组织方面没有跟上,这些能力基本上没有用武之地。

供应链与产品公司在商?#30340;?#24335;上具有巨大差异,最基本的差异是供应链要无限趋近商流,高度定制化服务;而产品集成商则是通过制定标准提供相对标准化的产品,需要规模和稳定的业务量。

如果产品集成商能够明确战略目标和调整配套的组织。比如成立完全独立的BU,并与原有的产品集成商共享生态资源池。

独立的BU可以确保商?#30340;?#24335;的独立性以及组织架构的配套,形成「以客户为中心」的业务模式和组织配套,通过与现有业务共享生态资源,产生强大的定制化服务能力,甚至在很多时候由生态圈内的服务上完成大量的定制?#22836;?#21153;交付。

2)再说各类经纪人

经纪人的血液中流?#39318;?#29305;殊的物质:商业敏锐度。

他们在计算每一票单据的毛利,每一个宏观因素的变动对重大?#20160;?#20215;格的影响方面有?#27431;?#24120;优异的能力。

达到一定规模的经纪人(比如10亿以上),基本上在自己所处的行业中能够完整的掌握与上下游重要玩家的「对接」。一个10亿规模的国际货代(典型的经纪人模式),基本上与船公司/航空公司/港口/机场海关/仓库/车队/堆场/海外合作伙伴等建立了相对稳定的合作关系。

这类经纪人本身就可以向上走一步,向「产品集成商」进行发展;如果再往前走一步,直接向「供应链」公司发展也不无可能。

产品集成商需要具备规模以及定义服务水平的能力,但是这些能力并不一定适用于「供应链」,因此我们建议需要独立BU。所以经纪人通过开发超大客户,并以客户为组织单位进行集中式的资源调配,就可以实现向供应链的转型。

比如,随着「一带一路」的发展,客户需要进行全球供应链调整。这类超大型的货代从原来的帮助客户出口产品,?#30001;?#21040;工厂搬迁,原材料全球进口,产成品全球分销等,自然?#24230;?#23458;户的全球供应链完成转型。

商业企业的分拆

电商推动了快递和快运行业爆发式的增长,同时也松动了所有原来层层分销的商业企业。

大型商业企业完成了从早期的抵触,到接受和拥抱的过程。随着技术与物流基础设施的成熟,传统大型商业企业又重新?#35745;?#20102;渠道变革的热情。

10多年前就有很多客户通过将物流部门独立分拆,降?#32479;?#26412;的同时,驱动商流的全面转型,现在还有。比如:国药物流、美的安得物流、海尔日日?#22330;?#22269;美安迅、苏宁物流、海底?#28108;?#28023;甚至阿里菜鸟、京东物流等都是将物流与商流并列,期望在提升自身能力的同时服务于商流的变革。

除了上述提到的较为有名的从商流的部门独立成为BU乃至公司的,绝大部分脱胎于商流的供应链公司转型并不顺利。

问题1:无法断奶

虽然组织上独立于商流,由于仍然收商流的巨大影响甚至补贴,物流公司必须「无条件」的满足商流的需求。而商流并没有其它的物流供应商可选,物流的所有成本必然全部转嫁给商流,独立核算再加一点利润后成本比原来可能更高。

这类企业都曾试?#32426;?#36807;开发外部客户来降低母公司商流的影响。但是发现就算规模巨大,也不见得具备服务外部客户的能力,况且母公司商流业务巨大,外部客户开发的速度和?#35759;仍?#19981;足以降低关联交易的比例。

问题2:市场竞争力不足

脱胎于大型商业集团的物流公司,很多时候由于同业竞争的问题无法服务行?#30340;?#30340;其他大型客户。

当跨出相关行业后,想要服务于其他大型客户时,原有的服务能力和模式可能就不见得有很高的匹配度。况且,原来的运营体系都是服务于自己的商流,在标准化服务能力以及性价比上常常不具备市场竞争力。

也有不少大型企业凭借自己的规模优势(很多内部物流企业一独立就是几十亿规模),想通过将原有的供应商体?#21040;?#34892;整合,推出标准化的物流产品(比如:快运、云仓等),基本上全军覆没。

仅凭规模优势而无视商?#30340;?#24335;和行业规律的「?#23383;?#22303;豪」给行业留下了很多?#36866;攏?#20294;一定还会?#34892;?#30340;?#36866;?#27491;在上演。

那商业企业正确的分拆姿势如何?

为了解决独立分拆后供应链业务的市场竞争力,同时维持对现有商流的服务能力。应该考虑非整体性分拆。

根据商业板块自身的特性,考虑将供应链业务的一小部分进行分拆(比如占整体业务的10%~20%),但是需要保持独立供应链业务的完整性而不是按功能进行分拆。

独立的供应链业务初始规模较小,但立刻需要?#24230;?#24066;场竞争,配?#36164;?#22330;化的团队股权激励等措施,促使其快速转?#32479;?#20026;具有市场竞争力的商业化组织。

随着竞争力的上升和规模的扩大,商业板块可以不断的分拆供应链业务,注入更多?#20160;?#30340;同时配套商流的变革。这个过程可能更加漫长而且复杂,但是在同时完成供应链公司独立以及商业板块渠道变革的成功率上,可能会有所提高。

结语

2020年代,期待国产巨型的供应链公司诞生。

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